经过一年多的项目,觉得需要记录下来,或许有可参考作用。对自己评价是:IT本身细节做得好;但高层面关注相对以往项目,是少了。

对自己说:做信息化,其实也要完全按项目思维来做。

一定要牢牢抓住在公司层面上的信息系统需求,提前做好准备,支撑公司业务发展,也为本身信息化为公司创建价值。这点永远都不会落后,主要你一进入公司信息化“角色”里,不管什么因素一定要在这个层面上思考问题。

近来公司开会,结合自己的的“敏感”度,还有对行业的理解,其实我是做得不够,我的发现定位自己出了问题。第二个命题就是:不管项目本身如何,一定要牢牢把握项目管理的定位,不要因任何因素转移,你可以不实现到项目里去,但是不能不去进行“心里”式的定位。我本身就是一个“反而教材”。

环境是这样:
公司业务主要做实体业务结合IT平台开发,开发平台主要是支持自己的业务扩展与发展。刚来公司时,公司也上了SAP。但是根据了解差不多二年了迟迟没有进行结案和收尾。我来的目的就是接手项目上线以及后续可能的梳理及分析业务。我来的最大学习私心就是完成项目后的分析业务。

刚来时,我定位是公司全局的信息化,毕竟ERP是公司的全局层面的。经过了解,项目是老总亲自挂帅;产品本身是SAP基础开发ERP360,架构基本是建设好了,但是没用起来,算是半失败品,但是钱花了,不用起来觉得蛮没脸子,至少也感觉有点可惜。以前我完全没接触过ERP360,初步了解了下,才知道是在B1基础上进行二次开发的系统。

跟我交接的人被调往其他部门,属于老司机,交接时发了个文章是公司简介。经过几天下来,经过我不烦其烦才向我大概画了下业务图;尝试向乙方联系表明我是“接手”项目,并推行上线,但初步下来效果感觉比较差。但经过一系列各方接触,第一反应,坏了。我的“项目启动”做得不好。

正确做法,我应该拉我的直属上司(副总)进行一系列的项目启动。当财务集团财务部开会时,验证了我的推理及猜测。他们都不知道我的存在。而且还被老司机们,直接输入“要做的事情”。

经过二天思考后,为了验证我的想法是正确的。我做出了跟公司IT开发团队到产品各种负责人“谈”,不管职位比高还是低,完全摆出一种“接手”来,旗子要张起来,打不打得过再说。从这这几个节点入手确实可以解决目前项目的困境,至少能实现我的“温饱战略”;二来,可以测试下,公司对我的“实际”定位是怎么样的。

果然,经过约了三四个部门谈后,我被“叫停”,因为开会时,我被暗示,开发项目必须经过产品批准才能实施,我就明白其中意思。其实,新项目人在新的环境里看问题比较准,不过也要做一种尝试,看下各节点的反应。

其实就知道坏了。完全不受我掌控。我来是“做事”的,“思考”的机会几乎,,,很难。

公司除了SAP(ERP360,后续都以此叫法)还有其他公司内部开发的二三套系统。一套业务系统,一套产品系统,通过其他系统每月数据发生后,导入ERP360,进行一系列的财务结算,包括收入、成本,现金流,各种审批,还有各种协议规则都在ERP360实现.这个是大方向的流程,但我并不准备去花精力与时间改变它。我没那么多精力,就一个人。

不过也难怪,从公司角度考虑,公司目的明确。产品开发业务已经基本运转,那么保障财务运转就是目前要实现的。至于怎么样实现,反正业务要能走得下来。

没办法,竟然决定来了,必须做事情。从此一个人就变成了业务、维护、二次开发等集于一身。而且这其中还有侧重点。

因为这样的环境,加上我特别想出“成绩”,基本上把“财务”的概念放到最后面去了。其实这是不可取的,也是错误的做法,但是我似乎可选择不多。

财务和会计还是不同的点或者说侧重点会有不同。
会计更加专业,它能回答:收入多少,成本多少,现金流花在了什么地方,各供应商、客户预付预收情况怎么样,资产负债怎么样、利润表怎么样等等。
但财务,更加偏向业务,虽然跟会计有关联,但是却要指导并参与公司的动作中,一个健康、完善的公司,财务是要介入公司的决策运营里去的。但财务要参与这些,必须要有业务和会计数据作为支撑。

但不管任何项目,特别在上线之初,总会遇到很多问题,特别是上线“亚失败”的项目更加如此,不是说ERP本身,而是其中的人的原因。

一个公司要向前发展,每个节点必须要回答一系列的问题。我始终认为,财务就像在庞大的ERP项目里,它就像一个心脏,供血从这里出发,血液最终也会流向这里。这里会出现最终的问题和各种和样的事情。像财务,至少要回答:这个月收入与成本多少,而且是可信任的数据。

但是作为一个快速发展的公司来说,这些远远是不够的,公司从一个产品到多个产品;从一种产品单纯的结算方式到多种;从单一货币到多种货币收入与支付;从一个公司业务发展到多分公司业务……等等一系列的问题同步汇入进来时。那么问题与矛盾就出现了。所以ERP项目也是最容易背黑窝的目标。而且这些节点的人里,为了证明不是自己本身问题,会制造各种问题与杂音,增加事情复杂度。项目人精力就是这样被吸引过来,但像我们这个项目里,人数少,就我;乙方早就撤了不敢再理这些事。所有担子都落在身上,那种酸爽还真无奈。

尽管在这种情况下,一定要坚持本身不变,抓住公司层面的需求。这样才能化被动为主动。但是由于各种原因,孤身奋斗。但是也由于我没有牢牢把握这个层面的目标,被各种杂音打扰后,为了解决目前的困境,也唯一选择。必须上线以及完善。

但是我承认,我真被各种杂音,拖住了。花了太多心力。

  • 我成功上线了,让公司完全走ERP;让乙方收到钱,改善了关系,应该能更继续合作了吧?!
  • 重写了系统逻辑、报表逻辑:比如收入报表、成本报表、流程等。改了上线,又改,改了又上线。没办法公司变化快;
  • 多公司业务;
  • 多货币业务;

……等等好多好多,对于我这样不熟悉SAP语言的人来说,只熟悉SQL的人来说,调整开发这么多真不是随便做做就成了的,这个是要花多少心力,精力才能实现的。这其中的味道,做项目的人就知道。其实就伦落为项目维护和二次开发了的。

但做这些远远是不够的,要把握公司决策走向,那怕不会立马实现,但是心里也会有个底或方向。

把握公司而成的需求,最好的办法,就是参与公司相关会议。也要制造参与这样的会议。这样有好处,1)别人能随时知道你们的项目进展情况,遇到的问题;2)那些问题不是你的原因,而是其他问题节点;3)把握住方向。

公司的业务一定是向前的,可以预料,公司一定会把ERP360作为过渡,并转为自己开发的系统。原因一个:就是可把控。这个是必然阶段。

所以,也要有项目的心态,任何一个项目都有它的生命周期,做好它成功了,并且能在它上面学习到项目的一些风险管理也好,还是人员管理,沟通管理也好,都是一个经验提升。

 

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