不管任何时候，牢牢把握公司层面发展方向

经过一年多的项目，觉得需要记录下来，或许有可参考作用。对自己评价是：IT本身细节做得好；但高层面关注相对以往项目，是少了。

对自己说：做信息化，其实也要完全按项目思维来做。

近来公司开会，结合自己的的“敏感”度，还有对行业的理解，其实我是做得不够，我的发现定位自己出了问题。第二个命题就是：不管项目本身如何，一定要牢牢把握项目管理的定位，不要因任何因素转移，你可以不实现到项目里去，但是不能不去进行“心里”式的定位。我本身就是一个“反而教材”。

环境是这样：
公司业务主要做实体业务结合IT平台开发，开发平台主要是支持自己的业务扩展与发展。刚来公司时，公司也上了SAP。但是根据了解差不多二年了迟迟没有进行结案和收尾。我来的目的就是接手项目上线以及后续可能的梳理及分析业务。我来的最大学习私心就是完成项目后的分析业务。

刚来时，我定位是公司全局的信息化，毕竟ERP是公司的全局层面的。经过了解，项目是老总亲自挂帅；产品本身是SAP基础开发ERP360，架构基本是建设好了，但是没用起来，算是半失败品，但是钱花了，不用起来觉得蛮没脸子，至少也感觉有点可惜。以前我完全没接触过ERP360，初步了解了下，才知道是在B1基础上进行二次开发的系统。

跟我交接的人被调往其他部门，属于老司机，交接时发了个文章是公司简介。经过几天下来，经过我不烦其烦才向我大概画了下业务图；尝试向乙方联系表明我是“接手”项目，并推行上线，但初步下来效果感觉比较差。但经过一系列各方接触，第一反应，坏了。我的“项目启动”做得不好。

正确做法，我应该拉我的直属上司（副总）进行一系列的项目启动。当财务集团财务部开会时，验证了我的推理及猜测。他们都不知道我的存在。而且还被老司机们，直接输入“要做的事情”。

经过二天思考后，为了验证我的想法是正确的。我做出了跟公司IT开发团队到产品各种负责人“谈”，不管职位比高还是低，完全摆出一种“接手”来，旗子要张起来，打不打得过再说。从这这几个节点入手确实可以解决目前项目的困境，至少能实现我的“温饱战略”；二来，可以测试下，公司对我的“实际”定位是怎么样的。

果然，经过约了三四个部门谈后，我被“叫停”，因为开会时，我被暗示，开发项目必须经过产品批准才能实施，我就明白其中意思。其实，新项目人在新的环境里看问题比较准，不过也要做一种尝试，看下各节点的反应。

其实就知道坏了。完全不受我掌控。我来是“做事”的，“思考”的机会几乎,,,很难。

公司除了SAP（ERP360，后续都以此叫法）还有其他公司内部开发的二三套系统。一套业务系统，一套产品系统，通过其他系统每月数据发生后，导入ERP360，进行一系列的财务结算，包括收入、成本，现金流，各种审批，还有各种协议规则都在ERP360实现.这个是大方向的流程，但我并不准备去花精力与时间改变它。我没那么多精力，就一个人。

不过也难怪，从公司角度考虑，公司目的明确。产品开发业务已经基本运转，那么保障财务运转就是目前要实现的。至于怎么样实现，反正业务要能走得下来。

没办法，竟然决定来了，必须做事情。从此一个人就变成了业务、维护、二次开发等集于一身。而且这其中还有侧重点。

因为这样的环境，加上我特别想出“成绩”，基本上把“财务”的概念放到最后面去了。其实这是不可取的，也是错误的做法，但是我似乎可选择不多。

财务和会计还是不同的点或者说侧重点会有不同。
会计更加专业，它能回答：收入多少，成本多少，现金流花在了什么地方，各供应商、客户预付预收情况怎么样，资产负债怎么样、利润表怎么样等等。
但财务，更加偏向业务，虽然跟会计有关联，但是却要指导并参与公司的动作中，一个健康、完善的公司，财务是要介入公司的决策运营里去的。但财务要参与这些，必须要有业务和会计数据作为支撑。

但不管任何项目，特别在上线之初，总会遇到很多问题，特别是上线“亚失败”的项目更加如此，不是说ERP本身，而是其中的人的原因。

一个公司要向前发展，每个节点必须要回答一系列的问题。我始终认为，财务就像在庞大的ERP项目里，它就像一个心脏，供血从这里出发，血液最终也会流向这里。这里会出现最终的问题和各种和样的事情。像财务，至少要回答：这个月收入与成本多少，而且是可信任的数据。

但是作为一个快速发展的公司来说，这些远远是不够的，公司从一个产品到多个产品；从一种产品单纯的结算方式到多种；从单一货币到多种货币收入与支付；从一个公司业务发展到多分公司业务……等等一系列的问题同步汇入进来时。那么问题与矛盾就出现了。所以ERP项目也是最容易背黑窝的目标。而且这些节点的人里，为了证明不是自己本身问题，会制造各种问题与杂音，增加事情复杂度。项目人精力就是这样被吸引过来，但像我们这个项目里，人数少，就我；乙方早就撤了不敢再理这些事。所有担子都落在身上，那种酸爽还真无奈。

尽管在这种情况下，一定要坚持本身不变，抓住公司层面的需求。这样才能化被动为主动。但是由于各种原因，孤身奋斗。但是也由于我没有牢牢把握这个层面的目标，被各种杂音打扰后，为了解决目前的困境，也唯一选择。必须上线以及完善。

但是我承认，我真被各种杂音，拖住了。花了太多心力。

• 我成功上线了，让公司完全走ERP；让乙方收到钱，改善了关系，应该能更继续合作了吧？！
• 重写了系统逻辑、报表逻辑：比如收入报表、成本报表、流程等。改了上线，又改，改了又上线。没办法公司变化快；
• 多公司业务；
• 多货币业务；

……等等好多好多，对于我这样不熟悉SAP语言的人来说，只熟悉SQL的人来说，调整开发这么多真不是随便做做就成了的，这个是要花多少心力，精力才能实现的。这其中的味道，做项目的人就知道。其实就伦落为项目维护和二次开发了的。

但做这些远远是不够的，要把握公司决策走向，那怕不会立马实现，但是心里也会有个底或方向。

把握公司而成的需求，最好的办法，就是参与公司相关会议。也要制造参与这样的会议。这样有好处，1）别人能随时知道你们的项目进展情况，遇到的问题；2）那些问题不是你的原因，而是其他问题节点；3）把握住方向。

公司的业务一定是向前的，可以预料，公司一定会把ERP360作为过渡，并转为自己开发的系统。原因一个：就是可把控。这个是必然阶段。

所以，也要有项目的心态，任何一个项目都有它的生命周期，做好它成功了，并且能在它上面学习到项目的一些风险管理也好，还是人员管理，沟通管理也好，都是一个经验提升。